外資零售巨頭撤出的傳聞從未中斷，這一次輪到沃爾瑪。
從家樂福、麥德龍的悉數離場，伴隨著沃爾瑪中國兩位高級副總裁陳志宇、文宇斌8月31日起正式“離職”，原本被視為外資零售最茁壯的一支獨苗的，全球第一大國際零售巨頭沃爾瑪也陷入了出售中國區大賣場的傳聞。
此前有市場人士透露，沃爾瑪確有接洽戰略投資人行為，仍處于早期階段，今年完成的可能性不大。
“對于沃爾瑪出售大賣場傳聞還是相當意外，歐美系的外資零售企業中，除了沃爾瑪外，家樂福、麥德龍乃至此前的TESCO樂購、百安居、家得寶等，均已經被本土零售企業收購或已退出中國市場，但沃爾瑪在業內的供應鏈體系優勢和資金上的實力一直被視作是海外戰隊中最具競爭力的一員，業內普遍對傳聞感到很吃驚。”華南某零售行業觀察人士對21世紀經濟報道記者說道。
一片嘩然之外，9月2日，沃爾瑪通過其官方渠道發布聲明否認了出售傳聞。其聲明表示，我們留意到關于“出售中國大賣場業務”的傳言，對此嚴正聲明，沃爾瑪從不對市場流言做評論，也無任何出售中國業務的計劃。
無論出售大賣場業務與否，事實上對于傳統零售巨頭們來說，如何將大賣場這一相對陳舊的業態重新煥發生機仍是持久和迫在眉睫的挑戰。
核心高管變動引猜想
幾天前，沃爾瑪中國發布了一封《沃爾瑪中國管理層公告》的內部郵件，郵件稱組織變動將于2020年8月31日生效。這就意味著，同一天，沃爾瑪中國兩位高級副總裁陳志宇、文宇斌正式“離職”。
陳志宇和文宇斌皆“因個人原因決定離開公司”。前者曾全面負責中國山姆會員店電子商務的發展，包含中國山姆會員店自營APP、山姆京東旗艦店業務、山姆微信業務等;后者曾負責沃爾瑪中國社區店及零售批發業務。
而在此前的6月15日，陳文淵正式卸任沃爾瑪中國總裁及首席執行官。沃爾瑪中國任命原新西蘭恒天然集團大中華區總裁朱曉靜為總裁及首席執行官。事實上無論是陳文淵還是陳志宇、文宇斌，他們都在帶領沃爾瑪進行數字化轉型道路上做出了眾多嘗試。
多位核心高管離職的消息使得市場上關于退出的傳聞更加風起。
在管理沃爾瑪中國的三年中，陳文淵領導沃爾瑪大賣場和山姆會員商店兩大業態在中國的業務拓展。同時，推動沃爾瑪中國和京東到家的合作，2018年，沃爾瑪中國投資達達-京東到家，并獲得董事會席位。
全渠道線上線下銷售規模保持三位數增長，擁有數字化顧客超過5000萬，“沃爾瑪到家”O2O業務平均月銷售增長突破60%，沃爾瑪社區店客流和銷售均為雙位數增長，山姆會員商店“卓越會籍”一經推出即在部分城市實現20%的滲透率，三大自有品牌商品銷售占比穩步提升。
今年1月份，沃爾瑪中國公布彼時最近的一個財季財報，也就是第三季度財報(截至2019年10月31日，中國市場銷售凈增長6.3%，可比增長3.7%)，陳文淵曾帶領沃爾瑪取得在中國五年來最好業績，沃爾瑪也已成為中國最大的全渠道零售商之一。
彼時陳文淵曾向21世紀經濟報道記者表示，“根據最近的一個財季，也就是第三季度財報，沃爾瑪取得在中國五年來最好業績。沃爾瑪目前已經是中國最大的全渠道零售商之一，我們仍在加速數字化進程，擴大差異化優勢。”
而陳志宇所負責的電商業務(包含中國山姆會員店自營APP、山姆京東旗艦店業務、山姆微信業務等)同樣取得了“突破性”進展。
沃爾瑪的內部郵件這樣評價陳志宇：在過去的三年里，陳志宇為沃爾瑪超市及山姆會員店做出了重要的貢獻，推動數字化和全渠道發展，帶領他的團隊把握機遇推進O2O電商業務，應對激烈的外部市場競爭。
文宇斌在為沃爾瑪中國服務的三年半時間里，分別擔任了山姆會員店的采購和運營工作。在過去8個月里，他還帶領了沃爾瑪社區店團隊，并打造了一支整合的B2B團隊。
大賣場困局
沃爾瑪進入中國已經24年了，24年前沃爾瑪作為全球第一大國際零售巨頭，首次將商業版圖擴張到中國，帶來“大賣場”這個新興業態，正是“收割廣袤市場”的大好時機。登陸深圳的第一家大賣場彼時成為各方追捧的風向。
在中國市場，沃爾瑪主要經營沃爾瑪大賣場，及山姆會員商店兩套業務體系。
“大賣場模式剛進入深圳時候，對天虹等傳統國有百貨來說帶來更多的是新業態的強烈沖擊和競爭感。”前述行業觀察人士對21世紀經濟報道記者說道。
然而好景不長，2010年以來，電商平臺如雨后春筍般崛起，勢如破竹，屬于傳統零售的時代紅利逐漸消失。幾大外資傳統零售巨頭，都不得不面對新的沖擊和挑戰。此外，新零售在資金、技術加持之下不斷跑馬圈地之后，也需要回歸線下市場的原點，作為擁有優質線下賣場標的的傳統商超也自然成為其需要的籌碼。
細數近幾年，從2016年到2019年，沃爾瑪在中國共關閉了74家門店。算上今年已經關閉的6家，沃爾瑪相當于在不到4年時間里，整整關閉了80家門店。根據中國連鎖經營協會數據顯示，截至2019年，沃爾瑪共有442家門店，門店總數六年幾乎無增長。這些關閉的門店多數是大賣場，它們曾經享受過多年如免租等在內的“超國民待遇”。
“現階段實體店之所以難以與網店競爭，很大程度上源于實體店的活力和靈動性的缺乏。日本的銀發經濟零售，實體店會做一年52次大變動，1000多次小變動，通過超市和賣場不斷帶給消費者涉及生鮮色香味各個層次的新意和體驗。例如在生鮮品類，未來實體零售和電商的關系，很可能會像20年前電影院和DVD的關系一樣，盡管一度認為如同電影院的實體店難以沖出圍剿，但實體店通過精細化運作吸引主流購買力，通過場景運營，來打破與新零售融合的僵局。”零售專家、上海尚益咨詢創始人胡春才對21世紀經濟報道記者分析道。
傳統零售謀求數字化轉型由來已久。“以實體零售取得巨大成就的大潤發為例，曾嘗試自己做第三極，自主進行新零售轉型，但最終還是以失敗告終。源于傳統零售領域馬太效應極大的特征。零售物理成本高，實體店切入電商具有較大難度。而具有強大資本力量的互聯網電商更具有反向切入的能力。”胡春才說道。
